Een belangrijk thema in de wereld van internet is ‘delen’. Niet langer angstvallig kennis afschermen, maar delen en verspreiden. Juist door dat delen ontstaat interactie tussen mensen, gaan anderen reageren op jouw ideeën en kan een idee snel groeien, zich verspreiden en écht invloedrijk worden. Toch is dat idee van delen voor sommigen nog lastig en vreemd. Het is is dan ook nog niet zo lang geleden dat delen stond voor ‘naïef’ of zelfs dom. Beschikken over unieke kennis is immers een uitstekend machtsmiddel. Waarom zou je dat uit handen geven?

Een mooi voorbeeld hiervan is een manager waar ik voor werkte: Onno. Ik beschikte over klantinformatie, waar ik voor hem rapportages van maakte. Men mijn cijfers onder z’n arm ging Onno naar vergaderingen, om andere afdelingen aan te spreken op hun prestaties. In een briljante bui bedacht ik ooit dat het handig was om mijn informatie vooraf naar de managers van de betreffende afdelingen toe te sturen. Dan wisten zij ook wat er verbeterd moest worden en konden ze alvast verbeterplannen maken. Hoe naïef! Al snel kreeg ik een flinke uitbrander van Onno. Als iedereen over zijn informatie beschikte, wat was zijn rol dan nog in de vergaderingen? Voor mij was kennis een middel om mensen op gang te krijgen en de prestaties van de organisatie te verbeteren. Voor hem was het een machtsmiddel dat hij kwijt was als het werd gedeeld. Hoe ga je daar mee om?

Informatie uit klantonderzoeken heeft wat dat betreft een dubbele lading. Zoals ik gisteren vertelde in de column over medewerkers-zwermen die moeten reageren op klant-zwermen, heeft klantinformatie de essentiële functie om medewerkers een richting en koers te geven. Klantinformatie zorgt er voor dat medewerkers weten wat klanten willen, zodat ze hier in hun werk feilloos op kunnen reageren. Aan de andere kant is informatie uit klantonderzoeken voor managers vaak explosieve lading. Zijn klanten ontevreden, dan heeft het management al gauw het gevoel dat zij daarvoor verantwoordelijk zijn. Klantinformatie is in dat geval niet iets dat men graag wil delen, zeker niet met ondergeschikten. Het zou hun machtspositie eens ondermijnen. Terwijl het juist in die gevallen belangrijk is dat medewerkers wel goed kunnen reageren op wat klanten willen. Als apen op een rots beschermen ze hun positie door klantinformatie alleen te delen wanneer het uitkomt.

Met dit in het achterhoofd, kan de aandacht voor superpromoters verfrissend werken. Dan gaat het namelijk niet langer om wat er fout gaat, maar juist om wat er wel goed gaat en waar een organisatie meerwaarde levert voor klanten. Voor managers is het veel aantrekkelijker om dit binnen een organisatie te delen, dan cijfers waarin de nadruk ligt op het percentage ontevreden klanten. Onderzoek naar superpromoters kan zo helpen om klantgericht werken meer op gang te krijgen in organisaties. Zodat managers niet langer cijfers intern houden om hun machtspositie te versterken, maar juist klantkennis gaan delen.

Zouden we de cultuur van aapjes op een rots kunnen doorbreken en omzetten naar een sfeer van een samenwerkende zwerm die feilloos reageert op wat klanten willen door onze klantinformatie anders te presenteren? Het zal wennen zijn voor de Onno’s van deze wereld, maar in dit tijdperk van internet zijn dit soort ontwikkelingen niet tegen te houden. Zelfs niet door de aapjes hoog op de rots.