Op mijn lagere school was het vroeger heel eenvoudig: je moest er zo weinig mogelijk fouten maken, dan had je het goed gedaan. Tegenwoordig wordt er heel anders met foutjes omgegaan, zo zie ik op de moderne basisschool van m’n zoontje. Vergissen en fouten maken is veel minder een probleem, als je er maar van leert. Toch zie ik dat veel bedrijven en organisaties hier nog steeds mee worstelen. Bijvoorbeeld als het gaat om het voorkomen van klachten of problemen.

Natuurlijk is het goed als organisaties klachten benaderen zoals mijn lagere school in de jaren ’70 van de vorige eeuw omging met fouten: hoe minder hoe beter. Maar als je dan toch klachten hebt, dan kun je maar beter zorgen dat je er veel van leert en ze in de toekomst voorkomt. Daar schort het helaas nog wel eens aan bij bedrijven. Want zeg eens eerlijk: hoeveel klachten over hetzelfde onderwerp komen er in jouw organisatie wekelijks voorbij? Blijkbaar valt het niet mee om te leren en toekomstige klachten te voorkomen. Denk nu niet dat jouw organisatie het sufferdje van de klas is. Veel organisaties worstelen met dit probleem: hoe kun je op een goede manier leren van klachten?

Wat voor weer wordt het morgen?
Er zijn verschillende manieren om te leren en daarbij is het belangrijk om te weten wát je wilt leren. Aan de ene kant, kun je leren om onzekerheid te vermijden. Onzekerheid gaat over een toekomstige situatie, waarbij je nog niet weet wat er gaat gebeuren. Bijvoorbeeld: gaat het morgen regenen? Om onzekerheid op te lossen, heb je extra informatie nodig. Je kijkt bijvoorbeeld naar radarbeelden en het weerbericht en dankzij die extra informatie weet je wat je te wachten staat. Dit noemen we ‘informationeel leren‘, je leert door extra informatie te vergaren en daarmee los je onzekerheid over een toekomstige situatie op.

Hoe leer je een vreemde taal?
Daarnaast is er echter een andere vorm van leren. Die heeft geen betrekking op onzekerheid, maar op complexiteit. Daarbij gaat het er niet om dat je informatie mist, maar dat je nog niet goed begrijpt hóe iets werkt of dat je vaardigheden mist. Bijvoorbeeld: je wilt een tennisbal met effect leren slaan, je wilt een taal leren, of je wilt bedrijfsprocessen verbeteren. Bij deze vorm van leren is niet alleen informatie van belang, maar moet nieuwe kennis worden opgebouwd en moeten er nieuwe routines worden geleerd. Vaak gaat het er om dat bestaande kennisstructuren worden uitgebreid en daarvoor is een dialoog tussen mensen nodig. Deze vorm van leren noemen we ‘interactioneel leren‘, je leert door dialoog en interactie met anderen en daarmee reduceer je de complexiteit.

Om te leren van klachten heb je een dialoog nodig
Passen we deze twee vormen van leren toe op het voorkomen van klachten, dan zie je al snel dat het bij klachten meestal niet gaat om onzekerheid (“wat voor weer wordt het morgen”) maar om complexiteit in een situatie. De huidige situatie moet beter worden begrepen, waardoor de organisatie leert wat er mis gaat. Vervolgens kunnen nieuwe routines worden ontworpen die minder problemen opleveren. Het is duidelijk dat hiervoor veel dialoog en interactie tussen verschillende partijen nodig is. Dat is precies waar het in veel organisaties misgaat!

Van een klachtenrapportage leer je niet
Te vaak is klachtenmanagement of de afhandeling van klachten georganiseerd in een aparte afdeling. Voor het besturen van de klachtenstroom is dat handig, maar voor het leren van klachten levert dat problemen op. Organisaties proberen soms het leren van klachten te bevorderen door heldere klachtenrapportages. Het hierboven geschetste leermodel laat echter zien waarom dit niet werkt: die klachtenrapportages reduceren onzekerheid (“hoeveel klachten hebben we gehad”), maar ze zorgen niet voor een reductie van de complexiteit (“waardoor worden die klachten eigenlijk veroorzaakt”). Om het simpel te zeggen: een klachtenrapportage draagt niet bij aan het leren van klachten en voorkomen ervan.

Hoe kun je wel leren van klachten?
Wat moet je dan wel doen om te leren van klachten? Eenvoudig: organiseer interactioneel leren. Oftewel: zorg ervoor dat groepen mensen met elkaar in dialoog gaan over de oorzaak van klachten. Natuurlijk moet goede informatie daarbij een rol spelen, maar alleen informatie is niet voldoende. Pas wanneer er een dialoog tussen verschillende afdelingen op gang komt, zal je gaan leren van klachten. Dus zet mensen die de klachten afhandelen samen om de tafel met je monteurs, je produktontwikkelaars of je marketeers. Laat ze samen analyseren wat de meeste klachten veroorzaakt en samen oplossingen en nieuwe routines ontwikkelen.

Op die manier komt interactioneel leren van klachten van de grond en zul je echt van je fouten gaan leren. Daarbij is het natuurlijk belangrijk dat dit leren van klachten geen eenmalige exercitie blijft en niet blijft bij een incidentele workshop. Net zoals we vroeger op school eindeloos moesten oefenen om die vreemde taal onder de knie te krijgen, zo moeten organisaties ook oefenen om te leren waardoor klachten écht worden veroorzaakt. Alleen door veel samen te oefenen kun je op de goede manier leren van je fouten. Dat kan tegenwoordig elk kind op de basisschool je vertellen.

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.

Deze blogpost is gebaseerd op een wetenschappelijk artikel dat ik met twee anderen heb geschreven en is gepubliceerd in The TQM Journal. Wil je de complete tekst van het artikel lezen, dan kun je me mailen en stuur ik het artikel toe.  
“How organisations can learn from complaints “. Het artikel is gebaseerd op het afstudeeronderzoek van Joost Tolboom en geschreven door Prof. Dr. G.B. Huitema, Dr. J.F.J. Vos en Dr. Ir. D.J. de Lange-Ros. Het is gepubliceerd in 2008 in The TQM Journal, nr. 20 (1), pagina’s 8-17

Terwijl de regen keihard tegen de ramen beukt, staat m’n man met opgerolde broekspijpen in onze kelder water weg te scheppen. Normaal is die kelder droog, maar nu staat er een flinke laag water. Na een poosje hard scheppen valt het op dat het water amper daalt. Terwijl ik m’n man help met emmertjes leeggieten moet ik plots denken aan klachtenmanagement binnen organisaties. Ook daar zijn veel mensen keihard aan de slag om de binnenstromende klachten weg te scheppen. Maar ook daar lijkt het harde werk amper effect te hebben. Elke dag is er een nieuwe stroom van klagende klanten. Wat moet je daar aan doen?

In het geval van ons keldertje is de oplossing eenvoudig. Gelukkig regent het maar zelden zo hard dat die blank komt te staan. Is het zover, dan wachten we totdat het ophoudt met regenen en maken we de boel weer droog. In organisaties kan dat niet. In sommige bedrijven lijkt het wel alsof de sluizen met hemelwater continu open staan. Elke dag weer is het ploeteren om de gestage stroom aan klachten het hoofd te bieden. De bodem van de vloer komt zelden in zicht, het doel lijkt vooral om het peil van klagende klanten niet te ver te laten oplopen. Dat is natuurlijk niet handig.

Onze kelder staat blank door overmacht, maar dat is in organisaties niet het geval. Klagende klanten zijn geen noodweer dat je overkomt. Ze zijn een gevolg van keuzes die de organisatie zelf heeft gemaakt. De keus om matige gronstoffen te gebruiken die storingen opleveren, de keus voor een te snelle introductie van een nieuw produkt dat net te kort is getest, of de keus voor lekker goedkope onderhoudsmonteurs die de ingewikkelde problemen niet aankunnen.

Het is opvallend dat organisaties dit vaak niet lijken te beseffen. Er wordt met man en macht gewerkt aan het stabiliseren van het klachtenniveau. Werd er zo hard gewekt aan het oplossen van de oorzaken van de klachten, of het voorkomen ervan, dan was al dat dweilen helemaal niet nodig. Klachtenmanagement is nog te vaak een team overijverige dweilers, terwijl elders in de organisatie de kraan gewoon open blijft staan.

Waar zit die kraan in jouw organisatie? Wat zorgt voor de stortvloed aan klachten? En wie durft er als een echte Hansje Brinker zijn vinger in de dijk te steken bij het zien van beginnende problemen, om een grote overstroming te voorkomen? Of ben jij wellicht ook te druk met dweilen om eens goed na te denken over de kranen die je dicht zou kunnen draaien?

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.

 

In m’n vorige blogpost liet ik zien dat teveel organisaties bij het oplossen van klachten vetrouwen op de klassieke procesbenadering, die wordt gebruikt bij het assembleren van auto’s. Bij het oplossen van klachten geeft deze benadering echter verschillende problemen. Waarom is het niet goed om bij het oplossen van klachten zo sterk op een procesbenadering te vertrouwen?

Een belangrijke reden is dat het gezicht van de teleurgestelde klant is verdwenen en het proces van afhandeling voorop komt te staan. Zo’n afstandelijke en technische procesbenadering is helemaal niet geschikt om met emoties als teleurstelling of boosheid van een klant om te gaan. Wat veel beter werkt, is menselijk contact. Een persoon die de moeite neemt om contact op te nemen, niet via een anonieme email, en gewoon z’n excuses aanbiedt voor wat er is gebeurd. Iemand die even belt en vertelt dat dit natuurlijk nooit had mogen gebeuren, die begrijpt dat de klant erg teleurgesteld is en die de klant verzekerd dat het probleem snel zal worden opgelost. En liever nog: een persoon die z’n contactgegevens achterlaat en er persoonlijk voor zorgt dat alles weer snel in orde komt.

Wees eerlijk: vergissen is menselijk. Laten we het oplossen van die vergissingen dan ook op een menselijke manier aanpakken. Lastig? Welnee! Mensen van dienst zijn en weer tevrden maken kan één van de mooiste aspecten van je vak zijn. Laten we er voor zorgen dat onze afdelingen die met klagende klanten te maken hebben hier in uitblinken en net zo schitteren als die gloednieuwe geassembleerde auto. Al vereisen beide een totaal andere aanpak.

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.

Een bijzonder fenomeen in het taalgebruik rond klachten is dat ze vaak niet worden ‘opgelost’, maar ‘opgepakt’ en ‘afgemeld’. Dit is meer dan een taalgrapje, dit onthult hoe de organisatie klachten ziet en er op reageert. Een klacht lijkt niet meer afkomstig van een klant van vlees en bloed met een probleem, maar wordt een anonieme melding die een behandeling moet ondergaan. Zo wordt een klacht dan aangemeld, geadministreerd, opgepakt en behandeld. Het belangrijkst is echter de laatste stap: de klacht wordt ‘afgemeld’, alsof er een geassembleerde auto klaarstaat die de melding ‘gereed’ meekrijgt voordat hij de fabriek uit mag.

Een probleem van de procesbenadering bij klachten is dat de focus te sterk op de stappen ligt die binnen de organisatie worden genomen en de ‘gereedmelding’ niets meer zegt dan dat de organisatie zelf vindt dat ze klaar is. Of de klant ook vindt dat de klacht is opgelost, dat is een tweede. Ik doe veel tevredenheidsonderzoeken, ook voor afdelingen Klantreacties, en telkens weer geven klanten aan dat wat hen betreft een klacht nog lang niet is opgelost, maar dat de organisatie de klacht wel als ‘gereed gemeld’ ziet.

Ook bij storingen komt dit vaak voor. Een medewerker heeft de benodigde tests gedaan en niets gevonden, dus wordt ‘het ticket afgemeld’ zonder dat de spullenboel bij de klant weer goed werkt. Het gevolg is een stortvloed van herhaaltickets van éénzelfde klant in korte tijd. De KPI’s van organisatie geven aan dat vele storingen snel zijn opgelost, maar in feite is er sprake van één groter probleem dat steeds niet goed wordt opgelost.

Dit laat zien dat de procesbenadering bij het oplossen van klachten of storingen tot grote problemen leidt. Er is veel teveel focus op de interne processtappen, de keten en te weinig oog voor de problemen van de klant. Ik vind het verontrustend om te zien dat deze procesbenadering, die bij het maken van auto’s wellicht prima werkt, steeds meer in de dienstverlening wordt ingezet.

Wil je echt klantgericht werken, dan zul je ook het contact met klanten goed moeten organiseren. Dat begint met goed formuleren van wat er echt aan de hand is en een mensgerichte aanpak om de problemen van je klant op te lossen. Een ‘processtap gereed melden’ past daar absoluut niet bij! Het ketendenken voldoet in sommige gevallen, maar is vaak niet het passende puzzelstukje bij klantcontact.

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.