“Wat ben je aan het doen, je ligt toch niet nog stiekem te lezen in je bed?” Een uitroep die m’n moeder regelmatig slaakte onderaan de trap, als ze het licht op m’n kamer nog laat op de avond zag schijnen. Ik riep dan monter “Natuurlijk niet, mam!” en schoof snel m’n boek onder de dekens. Dit ontkenningsgedrag is een bekend fenomeen, dat ik regelmatig bij klanten terug zie als het gaat om klantgericht werken. 

Een belangrijk signaal, bijvoorbeeld bij het opzetten van een klantmeting, is de aandacht die een organisatie heeft voor het interne proces. Werkt men echt klantgericht, dan wil men de totale ervaring van de klant horen. Krijgt de eigen organisatie stiekem meer prioriteit dan de klant? Dan staat een specifiek intern proces vaak voorop. Ik krijg dan te horen “Natuurlijk is het interessant dat klanten klagen over de eerstelijns helpdesk, maar daar ben ik niet verantwoordelijk voor. Daarom wil ik dat klanten in dit onderzoek alleen een uitspraak doen over de de tweedelijns medewerkers die onder mijn verantwoordelijkheid vallen”. Hoezo klantgericht? Dat is procesgericht en intern gericht werken. Ik voel de brandblaren al op m’n vingers! 

Een interessante discussie met een grote klant. De organisatie meet al jarenlang wat klanten van haar vinden, met onderzoeken naar tevredenheid en loyaliteit. Begin 2009 is men overgestapt op een nieuwe maatstaf, de Net Promotor Score van Reichheld. Het is nog even wennen, zowel voor het management als de onderzoekers. Hoe moet een NPS-score nu worden geïnterpreteerd, wat is eigenlijk een goede score? Bovendien blijkt dat de NPS-score nogal fluctueert, veel meer dan men gewend was in het verleden. Hoe leg je zoiets uit aan managers? 

De marktonderzoekers zijn er duidelijk over: we geven duidelijk aan dat we nog niet kunnen zeggen of een NPS-score hoog of laag is: “We zeggen liever niets, dan dat we later op uitspraken terug moeten komen”. Gevolg is dat de organisatie veel minder richting krijgt. Men vaart als het ware met een kompas, waarvan men niet meer weet welke kant de naald op wijst. Varen we nu naar het oosten of het westen? Dat weten we eigenlijk niet. We hopen dat de tijd ons dat zal leren. Het grote probleem is dat de organisatie zich dit niet kan veroorloven. Klanten zien namelijk wel welke koers het bedrijf vaart. Is dat niet naar hun zin? Dan is overstappen naar een concurrent zo geregeld. 

Klantmetingen zijn ooit ingesteld om een organisatie te laten voelen wat er buiten de muren van het bedrijf gebeurt, om direct terug te koppelen wat de mening van klanten is. Bij een overstap naar een nieuwe manier van meten is dat niet makkelijk. Toch moeten onderzoekers binnen een organisatie het lef hebben om haarscherpe conclusies te trekken, juist in een onzekere situatie. Zij zijn degenen die het management moeten voorzien van scherpe informatie over de gevaren koers. Hoe kan een schip de juiste koers houden als zelfs de navigator het niet meer weet?