Businesscoach

De Net Promotor Score (NPS) wordt door steeds meer organisaties gebruikt om hun prestaties te meten. NPS is een maatstaf voor de intentie van klanten om een organisatie aan te bevelen, oftewel een score voor fan-gedrag. Het is gebaseerd op het boek ‘De ultieme vraag’ van Frederick Reichheld. Een interessant onderdeel van het boek zijn de ideeën van Reichheld over ‘slechte winsten’, iets waar je veel te weinig over hoort. Hoog tijd om daar meer aandacht aan te geven.

Reichheld is hier heel duidelijk over: “Slechte winsten zijn winsten die worden gerealiseerd ten koste van de relatie met klanten. Telkens als een klant voelt dat hij misleid is, onjuist behandeld, genegeerd of dat hem iets is afgedwongen, zijn de winsten die aan die klant verdiend zijn slecht. Slechte winsten ontstaan wanneer bedrijven geld besparen door klanten een beroerde ervaring te bezorgen. Slechte winsten hebben te maken met het weghalen van waarde bij klanten en niet met het creëren van waarde.”
Voorbeelden van slechte winsten zijn het opdringen van te hoog geprijsde of ongeschikte produkten aan klanten, of klanten dwingen om meer te betalen dan wat ze op basis van hun behoeftes nodig hebben. Denk bijvoorbeeld aan contracten met een lange opzegtermijn of contracten die alleen per brief opgezegd kunnen worden.

Interessant aan deze visie is dat veel organisaties niet alleen hun klanten beduvelen, maar daar ook daadwerkelijk aan verslaafd zijn geraakt. De slechte methoden zorgen namelijk voor hogere winsten. Na verloop van tijd kan een organisatie niet meer zonder deze winsten en kwalijke praktijken, en is er sprake van een echte verslaving. Soms kan zo’n verslaving een hele sector in haar greep krijgen en lijkt alleen ingrijpen vanuit regelgeving en politiek mogelijk. Of… er staat een nieuwe aanbieder op die nog niet afhankelijk is van deze slechte winsten. Een partij die haar organisatie zo inricht dat ze én voor een goede klantervaring zorgt én niet afhankelijk is van slechte winsten; de nachtmerrie van de aan slechte winsten verslaafde junks.

Voor alle organisaties die overwegen met NPS te gaan werken heb ik één tip: zorg er eerst voor dat je van je verslaving aan slechte winsten afraakt. Of je je klantrelaties nu meet via traditioneel tevredenheidsonderzoek, NPS, of een andere manier: zolang je niet echt werkt aan een goede klantrelatie maar jouw winsten ten koste gaan van je klant, maakt je maatstaf niet uit. Het implementeren van NPS in een verslaafde organisatie is als het implementeren van het dashboard van een Ferrari terwijl je rijdt met de motor van een Fiat Uno. Je dashboard mag dan bij de tijd zijn, je komt er echt niet sneller mee vooruit.

Lees alle artikelen over de Net Promoter Score.

Lees hoe je goede winsten realiseert en afrekent met slechte winsten.

Geluk zit in dichte dopjes

Praktijk

door Ellen de Lange-Ros

Terwijl de regen gestaag naar beneden komt duik ik met m’n zoontjes van negen en twee snel het dichtsbijzijnde café in. Zo’n extra vakantiedagje Hoorn met twee kinderen, terwijl papa nog aan het werk is, is leuk maar ook veeleisend. Zelf het drinken van een warme koffie is niet echt relaxed met een energieke tweejarige naast je. “Mij wolle appelsap”, roept hij al bij binnenkomst naar de serveerster. Dan is het wachten op het drinken: “Vrouw nou doen, mama?” roept hij drie keer terwijl hij smachtend uitkijkt naar z’n flesje sap. Denk niet dat het rustig is zodra hij z’n drinken heeft. Terwijl hij drinkt kijkt hij naar alle kanten, waardoor ik meestal z’n flesje probeer vast te houden terwijl ik zelf ook m’n eigen drankje probeer te drinken. Maar dat stuit altijd op protest: “Zelluf doen!” roept hij steevast, terwijl ik weet dat de kans groot is dat hij z’n flesje omstoot in alle drukte. Kortom: rustig drinken met een tweejarige erbij lijkt een utopie.

Maar… het kan wel! Restaurant de Korenmarkt in Hoorn, waar we in deze regenbui zijn binnengelopen, blijkt namelijk een geweldige oplossing te hebben voor drukke peuters die alles ‘zelluf doen’, zoals deze foto laat zien. Ze hebben een soort sjoelsteen met daarin een spijker. Daarmee tikken ze eenvoudig een gaatje in het dopje van het flesje sap, zonder het dopje te verwijderen. Door het gaatje steekt een rietje. Gevolg: als het flesje valt lekt het wel een beetje, maar er gaat in ieder geval geen sloot appelsap over de tafel. Wat een uitvinding!

Ik vind het een prachtig voorbeeld van het overnemen van de problemen van je klant. Hier is, net als bij IKEA, geen sprake van een organisatie die zich verstopt achter haar klanten, maar juist het voortouw neemt om problemen op te lossen. Welke innovaties kan jouw organisatie verzinnen om je klanten kleine zorgen uit handen te nemen?

IKEA snapt hoe het moet

Praktijk

door Ellen de Lange-Ros

Teveel organisaties voelen zich niet verantwoordelijk voor hun klant. Zij verstoppen zich voor hun klant en lossen de beslommeringen van de klant niet op. Een mooi tegenvoorbeeld kwam ik tegen bij IKEA. Wil je daar eten met meerdere mensen, dan is het vaak een heel gedoe voordat je alle dienbladen op tafel hebt staan. Natuurlijk is dat niet het probleem van IKEA? Toch wel.

Ook in dit soort details wil IKEA haar klanten een goede ervaring bieden. Dus zijn er kleine karretjes ontwikkeld waarmee je eenvoudig drie dienbladen vol eten naar je tafeltje brengt. Klantgericht werken draait niet om grote woorden, maar om kleine acties die het leven van je klant plezieriger maken. Welke karretjes kan jouw organisatie maken om je klant lastig werk uit handen te nemen?

Verstoppen achter je klant

Inspiratie voor ondernemers en je bedrijf, Ondernemen

door Ellen de Lange-Ros

Tijdens de workshop gaan we met een flinke groep lunchen. Aan de lange tafel staat alles klaar en we beginnen hongerig te eten. Na het eerste broodje beginnen de aarzelende blikken: is er wel genoeg? De organisator van de workshop stapt naar de dames die de lunch serveren. Nee, we kunnen niet meedoen aan het buffet dat naast ons staat opgesteld en extra broodjes kunnen ze ook niet smeren. Na wat doorvragen is men uiteindelijk bereid om een schaal kale broodjes op onze tafel te zetten, die we zelf mogen beleggen met kaas.

In de middag praat ik met een collega na over de lunch. Hebben we te weinig besteld en zijn we zelf de schuldige? Nee! Ik vind het een prachtig voorbeeld van een leverancier die zich verstopt achter zijn klant.

De cateraar is de professional die weet hoeveel broodjes er nodig zijn. Ook al willen wij de kosten laag houden, dan had hij hier nooit mee akkoord moeten gaan. Als hij zich écht verantwoordelijk voelt voor zijn gasten, dan moet hij een perfecte evaring verzorgen. Een karige lunch valt daar niet onder.

Veel organisaties hebben te maken met klanten die wellicht niet de beste keus maken. Laat dit soort beslissingen niet aan je klant over, maar toon het lef om het voortouw te nemen voor een optimale ervaring. Biedt klanten bijvoorbeeld een lunch in verschillende prijsklassen aan, maar zorg dat elke variant ruim voldoende is.

Te veel organisaties ‘verstoppen zich achter hun klant’. Hij heeft het immers zelf zo gewild? De matige ervaring is dus de schuld van de klant, zo beargumenteren ze. Echt professioneel is zo’n houding niet. Een vakman is trots op z’n werk en stelt er eer in goed werk af te leveren.

Richt je aanbod daarom zo in, dat klanten geen verkeerde keus kunnen maken. Zorg ervoor dat jouw klanten altijd die excellente service krijgen, ook al onderschatten ze zelf wat daar voor nodig is. Weet je dat waar te maken? Hou je echt van je klant? Dan gaan je klanten je vertrouwen en werk je écht klantgericht. Je klanten zullen dan graag weer eens met veel liefde een broodje bij je eten.

Chief Enthusiasm Officer

Superpromoter

door Ellen de Lange-Ros

Berichten over de aanstelling van mensen in een nieuwe functie zijn vaak saai. Vandaag kwam er echter een berichtje voorbij dat wel de moeite waard is: Het onderzoeksbureau Blauw Research heeft Rijn Vogelaar benoemd tot CEO, wat bij Blauw wordt vertaald in Corporate Enthusiasm Officer.

Het persbericht licht dit als volgt toe:
In 2009 heeft Vogelaar het boek ‘De Superpromoter’ geschreven. De superpromoter is de personificatie van de kracht van enthousiasme. Superpromoters steken anderen aan met hun enthousiasme en zorgen op die manier voor aanwas van nieuwe klanten en omzetgroei, maar ook voor gemotiveerd personeel. Door de nadruk op enthousiasme te leggen probeert Blauw de onderzoeksindustrie te leiden van een “Rode vlaggen business” met een focus op wat er mis gaat naar een “Blauwe vlaggen business” met de nadruk op kansen en de kracht van organisaties. De functienaam Corporate Enthusiasm Officer is daarom een bewuste keuze.

Geen focus op regeltjes en het voorkomen van fouten, maar nadruk op enthousiasme, kansen en krachten. Het boek van Rijn Vogelaar heb ik enkele maanden geleden in één adem uitgelezen en zijn gedachtengoed pas ik vaak toe in projecten met m’n eigen klanten. Het is zo verfrissend om te lezen over kansen en de besmettelijkheid van enthousiaste mensen. Het is super om te zien dat Blauw Research het niet houdt bij het prediken van ideeën, maar dit ook actief in haar eigen organisatie invoert. Dat is nou een CEO waar ik enthousiast van wordt.

Zie jij de olifant?

Inspiratie voor ondernemers en je bedrijf

door Ellen de Lange-Ros

Een mooie uitdrukking vind ik ‘de olifant in de kamer zien’, iets groots dat alom aanwezig is, maar op de een of andere manier toch over het hoofd wordt gezien. Veel organisaties hebben hier last van. Vaak gaat het dan om nieuwe ontwikkelingen die een complete industrie verstoren en pas herkend worden als het te laat is. Zo’n ontwikkeling is bijvoorbeeld de opkomst van MP3-spelers voor fabrikanten van autoradio’s. Het verbaast mij dat het nog maatwerk oplossingen nodig zijn om m’n muziekbibliotheek en internetradio-zenders die ik de hele dag op m’n iPhone bij me heb, in een auto te beluisteren. Waarom is dit niet allang standaard?
Een andere olifant zijn digitale downloads voor traditionele retailketens van muziek, films, maar anno 2010 ook games, boeken, tijdschriften en kranten. Dit zijn grote disruptieve ontwikkelingen die de komende vijf jaren heel wat winkeliers en uitgevers kopzorgen zullen geven.

Ook al geven organisaties veel geld uit aan marktonderzoek, vaak worden de olifanten te laat herkend. Te vaak is marktonderzoek gericht op bestaande klanten of concurrenten. Totaal nieuwe fenomenen vallen buiten de scope van bestaande afdelingen of monitors en niemand voelt zich verantwoordelijk om deze tijdig te signaleren.

Wil je marktonderzoek en klantgerichtheid in je organisatie verbeteren? Dan loont het de moeite om niet langer te staren naar je huidige onderzoeken, maar vast te stellen welke olifanten je nog niet in kaart hebt. Dit zorgt voor verrassende inzichten die je veel meer zullen opleveren dan het aanpassen van de meetschaal of de vraagstelling in je lopende onderzoeken. Zo is de kans dat je wordt overvallen door die olifant in je kamer een stuk kleiner en kijk je écht naar buiten. Dat is tenslotte wat een glazenwasser wil bereiken.