Nog voordat ik goed en wel ga zitten in de kamer van Jan Willem, de manager die me heeft uitgenodigd, steekt hij van wal. “Dit is echt iets wat we onder controle moeten krijgen. Onze klanten blijven ontevreden, wat voor acties we ook uitzetten”. Hij is manager van de afdeling Klantreacties en verantwoordelijk voor de afhandeling van klachten bij een grote organisatie. Bij deze organisatie is dat geen ondergeschoven kindje en deze manager probeert oprecht de zaken flink aan te pakken. Toch boekt hij nog weinig vooruitgang. Hoe kan dat?

Hij steekt van wal: “Zodra de klacht via de post of email is ontvangen, wordt er een ticketnummer aangemaakt in ons systeem. Het ticket wordt toegewezen aan één van de mensen van Klantreacties. Zij bekijken vervolgens op welke compensatie de klant recht heeft, soms is dat een bloemetje maar het kan ook om een geldbedrag gaan.” Ik vraag hem of zijn mensen dat zelf mogen beslissen en daar blijken duidelijke regels voor te zijn. “Wel is er vaak navraag nodig bij Operations of Sales. Zij moeten bevestigen dat er zaken mis zijn gegaan. Anders zou elke klant zomaar een klacht kunnen insturen om geld te eisen”. Hoe snel verloopt de afhandeling van zo’n klacht nou?

“Onze mensen besteden gemiddeld minder dan vier uren aan de afhandeling van een klacht”. Dat is weinig! “Dus elke klacht is binnen een halve dag opgelost?” vraag ik voor de zekerheid. “Nee, nu begrijp je me verkeerd” licht  Jan Willem toe. “Onze mensen besteden er niet meer dan vier uren aan, maar dat is verspreid over een aantal dagen of soms zelfs weken”. OK, ik begrijp het. Er is bij deze organisatie een groot verschil tussen het aantal uren dat zijn mensen echt met één klacht bezig zijn (de bewerkingstijd) en de tijd die nodig is voordat alle informatie van alle afdeling binnen is en een klacht is opgelost (de doorlooptijd).

Jan Willem zucht eens diep. We besteden al niet meer dan vier uren aan de afhandeling van een klacht. Vaak gaat het om complexe problemen waar m’n mensen echt in moeten duiken. M’n baas denkt dat de tevredenheid van klanten omhoog zal gaan als we onze snelheid verhogen. Dat komt namelijk uit alle onderzoeken, dat de klanten onze snelheid te laag vinden. En ze klagen ook over de communicatie, maar al m’n mensen zijn uitgebreid getraind op communicatieve vaardigheden. Wat moet ik nou doen om m’n klanten echt tevreden te krijgen?

Ik schiet naar voren op m’n stoel. Nu wordt het leuk! Er zijn namelijk enkele eenvoudige oplossingen voor de problemen van Jan Willem. Zijn probleem is dat hij tot nu toe op de verkeerde plek naar oplossingen heeft gezocht en de voor de hand liggende zaken over het hoofd heeft gezien. Als manager van de afdeling Klantreacties is Jan Willem razend druk. Hij heeft een groot team, dat de afgelopen jaren bovendien snel is gegroeid om de toenemende stroom aan klachten op te vangen. Vanuit het management staat hij onder druk: kan het niet met wat minder? Aan de andere kant staat hij onder druk van klanten: die blijven massaal klachten sturen en verwachten en reactie. Jan Willem is als een tuinman die keihard werkt om z’n tuintje op orde te houden. Maar zodra hij klaar is met onkruid wieden en zich omdraait, komen de eerste nieuwe sprieten alweer omhoog. Wat moet hij doen?

Het probleem van Jan Willem is dat hij zo druk is met het op orde houden van z’n eigen tuintje, dat hij geen oog heeft voor z’n omgeving, de straat waarin z’n tuintje zich bevindt. Die straat bestaat uit allemaal hardwerkende Jan Willems, die niets anders doen dan hun eigen tuintje schoonhouden. Ze werken keihard, maar kijken amper naar hun buurman aan de andere kant van de heg. Samenwerken over de tuintjes heen komt door de werkdruk niet van de grond. Sterker nog: ze werken elkaar zelfs tegen want het afval uit de tuintjes belandt op straat en waait zo de omliggende tuintjes weer in. Iedereen is druk met z’n eigen gebiedje, maar vergeet het geheel: de grotere straat. Daardoor wordt de straat een puinhoop en moet er steeds harder worden gewerkt.

Jan Willem kijkt me verbaasd aan. “Dat verhaal over dat harde werken in m’n tuintje klopt precies, maar dat van die straat begrijp ik niet zo goed. Waar wil je naartoe?” Ik begin met de uitleg: “Jouw afdeling Klantreacties staat niet op zich, maar is onderdeel van een groter geheel. Zo heb jij Operations en Sales hard nodig om klachten af te handelen. Jij kunt wel hard werken, maar als zij niet verantwoordelijk zijn om snel op jullie vragen te reageren, zullen klachten daar veel te lang blijven liggen.” Jan Willem beaamt dat dit inderdaad een groot probleem voor hem is. Het reageren op klachten krijgt vooral vanuit Sales weinig prioriteit, daar staan de verkoopresultaten immers voorop. Sterker nog: omdat salesmanagers zo gericht zijn op verkoop maken ze nog wel eens fouten waardoor klanten achteraf klagen. Zijn gezicht licht op: “Bedoel je dat met afval van anderen wat in mijn tuintje waait?” Ik knik kort.

Dan ga ik verder met m’n uitleg. “Waar jij voor moet gaan zorgen, is dat het oplossen van klachten totaal anders aangepakt gaat worden. Je moet stoppen met keihard werken in je eigen tuintje en de straat op gaan. Die moet op orde worden gebracht. Pas daarna heeft het zin om met je eigen tuintje verder aan de slag te gaan.” Jan Willem twijfelt. “Maar dat is helemaal mijn verantwoordelijkheid niet. Dan moet ik in de weer met allerlei zaken waar andere managers verantwoordelijk voor zijn.” Precies! Daar zit hem in veel organisaties het grote probleem. Veel managers zijn alleen verantwoordelijk gemaakt voor een eigen gebiedje, maar tot in het topmanagement voelt bijna niemand zich verantwoordelijk voor zaken die over de tuintjes heen van belang zijn. Toch zijn het juist de afdelingsoverschrijdende zaken die de klantervaring bepalen. Klanten zien niet tien afzonderlijke tuintjes met hardwerkende mensen, zij ervaren het geheel. Een straat vol puinhoop waar ze niet tevreden over zijn.

“Hoe moet ik daar in hemelsnaam mee beginnen?” verzucht Jan Willem terwijl hij me vragend aankijkt. Ik heb een aantal tips voor hem. Begin met het maken van ketenbrede afspraken, die worden vastgelegd in prestatie-indicatoren. Zo heeft het weinig zin om bij klachten te meten hoe lang jouw mensen over de afhandeling doen. Pak het anders aan. Ga meten hoe lang het duurt vanaf de melding totdat een klacht totaal is opgelost. Dat is namelijk een klant-KPI (key performance indicator), een maatstaf waar het de klant om gaat. Het maakt de klant niet uit hoeveel uren jouw mensen besteden, als ze maar snel een oplossing voor hun probleem hebben. Bovendien sla je dan twee vliegen in één klap. Jan Willem kijkt me vragend aan.

Ik vervolg: die ‘communicatie’ waar klanten nu over klagen heeft waarschijnlijk niets te maken met de vaardigheden van je mensen. Klanten bedoelen daarmee dat ze wekenlang niets van jullie horen nadat ze geklaagd hebben. Als jij afhandeling van klachten veel sneller wordt, zullen klanten niet meer klagen dat ze niets van jullie horen. Jan Willem knikt. Dat is inderdaad een issue dat ook belangrijk is. Toch twijfelt hij.

“Ik kan wel voorstellen om naar de totale afhandeling van een klacht te kijken, maar dan ben ik afhankelijk van anderen voor het halen van m’n eigen KPI. Terwijl een goede target toch juist door mij te beïnvloeden moet zijn?” Ik knik. Dit is een misverstand dat in veel organisaties voor problemen zorgt. Ik leg het uit: “Als jullie allemaal alleen willen worden afgerekend op zaken die je helemaal zelf wilt beïnvloeden, dan blijf je dus alleen op je eigen tuintje gericht. Dan ga je nooit over de heg kijken en met je buurman samenwerken. Dan blijft het een rommel op straat en blijven je klanten klagen.” Jan Willem knikt: “Dus ik wordt voor het halen van m’n targets afhankelijk van anderen? Dat wordt wel lastig. Maar ja, nu is het ook lastig en schieten we met z’n allen ook niet op.”

Ik leg het verder aan hem uit. Ik vind dat targets die ‘beïnvloedbaar’ moeten zijn vaak verkeerd worden gebruikt. Natuurlijk moet je invloed op je target kunnen uitoefenen. Maar dat betekent niet dat je targets moet krijgen die geïsoleerd van anderen zijn. Uiteindelijk leveren jullie als organisatie met z’n allen een dienst naar je klanten. Als je dat niet goed doet, zullen je klanten weglopen en heb je ook met z’n allen een probleem. Het is leuk als iedereen een eigen verantwoordelijkheid heeft, maar dan moet je juist zorgen dat je de sturing op het geheel, de totale ervaring van de klant, niet negeert of vergeet in je organisatie.

Jan Willem kijkt me peinzend aan: “Als je er op deze manier naar kijkt, dan is juist het managen van het geheel, van onze straat, het lastigst. Die voortuintjes zijn eigenlijk helemaal niet zo belangrijk, het gaat veel meer om het geheel. We zouden veel minder aandacht voor de afdelingen moeten hebben en veel meer voor de totale ervaring van de klant. En dat is nou juist waar wij in onze besturing heel weinig aandacht aan geven. Alles is opgedeeld in zelfstandige afdelingen, met eigen targets, eigen overleggen en eigen budgetten. Dat zouden we dan heel anders moeten aanpakken. Maar dat past helemaal bij hoe we nu georganiseerd zijn. Eigenlijk hebben we al onze huidige problemen aan onszelf te danken. Aan onze strikte manier van werken in aparte afdelingen.”

Ik kijk hem aan met een brede grijns: “Precies, dit is nog maar het begin van écht klantgericht werken. Jouw organisatie staat aan het begin van grote veranderingen als je op deze manier aan de slag gaat. Om als een echte tuinman te praten: de hele boel moet hier op de schop!”

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.